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项目管理

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项目管理是领导一个团队在规定时间内实现目标和达到成功标准的过程，其主要挑战在于在给定的约束条件下实现所有项目目标[1]，在社会科学领域是管理学的一个分支学科。这些讯息通常包含于在开发过程初期建立的项目文档中。主要的约束条件是范围、时间、预算[2]其次是优化资源配置的必要投入，并将其应用于实现既定目标。

项目管理的目的是产生一个符合客户目标的完整项目，在许多情景下也可以通过塑造或改变客户的想法，更切实地实现客户的目标。一旦明确了客户的目标，就应该让目标指导参与项目的其他人员——例如项目经理、设计师、承包商和分包商等——做出的所有决策。定义不清或规定过严的项目管理目标不利于良好决策。

项目具有临时性，目的在于生产一种独特的产品、服务或结果，具有明确的开始和结束，通常还受到时间、资金和人员限制。[3][4]项目的临时性与商业中的“一切照旧”（即business as usual）[5] 形成对比，后者是为生产产品或服务而进行的重复的、永久或半永久的实践活动。

历史

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在20世纪之前，土木工程等一般都是由负责项目的建筑师、工程师等自行管理，例如维特鲁威（公元前一世纪）、克里斯多佛·雷恩（1632-1723）、托马斯·特尔福德（1757-1834）和伊桑巴德·金德姆·布鲁内尔（1806-1859）。[6]从20世纪50年代起，人们开始系统地将项目管理的工具和技术应用于复杂的工程项目。[7]

亨利·甘特（1861–1919），规划和控制技术之父

作为一门学科，项目管理是从土木工程、建筑和国防等几个应用领域发展而来。[8]项目管理的两位奠基者是因甘特图而闻名的“计划和控制技术之父”亨利·甘特，[9]与创立了按职能划分的古典管理理论的亨利·法约尔，[10]而二位都继承了泰勒的科学管理理论。

20世纪50年代标志着现代项目管理的开始，主要特征是核心工程领域聚集在一起作为一个整体工作。项目管理成为公认的从管理学科中产生的一门具有工程模式的独特学科。[11]在美国，20世纪50年代以前，项目管理是临时的，主要使用甘特图和非正规的技术工具，例如关键路径法和计划评审技术两种数学项目调度模型。关键路径法（CPM）是杜邦公司和雷明顿兰德公司联合开发的，用于管理工厂维护项目。“计划评审技术”（PERT），是由美国海军与洛克希德公司和博思艾伦咨询公司作为研发“北极星”号潜艇导弹系统的一部分联合开发的。[12]

PERT和CPM在方法上非常相似，但仍存在一些差异。CPM用于假设确定活动时间的项目；每项活动进行的时间是已知的。另一方面，PERT允许随机的活动时间；每个活动进行的时间是不确定的或变化的。由于这一核心区别，CPM和PERT被用于不同的场合。这些数学技术迅速普及到很多民营企业。

一个7个月的项目，5个里程碑的PERT网络图

与此同时，随着项目调度模型的完善，项目成本估算、成本管理和工程经济的技术也在不断发展。1956年，美国造价工程师协会主要由项目管理和相关的规划调度、成本估算控制等的从业人员组成。这一协会继续其开创性的工作，并在2006年发布了第一个投资组合、计划和项目管理的综合流程（即总成本管理框架）。

1969年，国际项目管理学会在美国成立。[13]这一学会于1996年出版了以威廉·邓肯主编的《项目管理知识体系指南》的原始版本，该指南描述了 "大多数项目、大多数时间 "所共有的项目管理实践。

类型

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项目管理方法适用于一切项目。它通常根据项目规模，性质，行业或部门针对特定类型的项目量身定制成专门的项目管理形式，例如建筑项目管理专务于道路桥梁等的建设[14]，IT项目管理关注技术资产和服务以及软件生命周期，生物技术项目管理关注复杂的生物技术研发。[15]翻译项目管理把许多项目管理的方法应用在文字翻译工作中，别具一格。公共项目管理涵盖了政府的所有公共工程，可以由政府机构执行或外包给承包商。项目管理还可以基于硬或软（即物理或非物理）进行分类。

各种项目管理的共通点在于以下三个重要目标：时间，质量和预算。成功的项目将按计划，在预算范围内并根据先前商定的质量标准完成，即达到铁三角或三重约束条件，这是评判项目成败的重要依据。[16]

项目经理会总结制作在该行业进行项目管理的可重复模板，以此明晰透彻，减少重复性工作，具有提高质量，降低成本和缩短时间的效果。

方法

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组织与完成专案活动有许多方法，包括：分阶段、精益、迭代和增量等；也有一些对专案规划的几个扩展，例如，针对结果（基于产品）或活动（基于流程）。不论采行何种方法论，必须精心缜密地考虑专案总体的目标，时程和成本，以及所有参与者和利害关系人的作用和责任。

分阶段

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典型的专案开发各阶段

分阶段方法通过一系列不同的步骤来分解和管理工作，通常称之为“传统式”或“瀑布式”。通常由五阶段组成，虽然可能有些许不同差异，工程专案典型的开发阶段，如下列四个加上控制：

  1. 起始
  2. 规划与设计
  3. 执行
  4. 监视与控制
  5. 结束

许多产业的专案运用这几个阶段的修改版本，为了更适当地对应组织，会重新命名阶段。例如，在建筑工程设计和施工的过程中，专案通常会进行到前期规划、概念设计、草稿图设计、设计开发、施工图（或合约文件）与施工管理等阶段。虽然分阶段方法适用于有明确定义的小型专案，但大型专案，或更复杂或有模糊歧义和风险的专案，分阶段方法可能会面临挑战或失败。

精益

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精益专案管理利用精益生产的原则，专注于以更少的浪费和更短的时间提供价值。

迭代和增量

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在专案管理的批判性研究中，已经意识到分阶段的方法并不适用于大规模和多公司的专案，具有未定义、模糊或快速变化的要求，或者俱有高度风险、依赖性，和快速变化的技术。不确定性锥解释了其中的一些，因为专案初始阶段的规划受到高度不确定性的影响。尤其因为软件开发类型的专案往往是一种新颖的产品或技术实现，这一点特别显著。这些复杂性或许以更多的探索、迭代和渐进方式来处理。迭代和增量专案管理的几个模型已经发展，包括敏捷专案管理，动态系统开发方法，极端专案管理和创新工程。

关键链

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关键链专案管理（CCPM, critical chain project management）是应用限制理论(TOC, theory of constraints)进行专案的规划和管理，旨在处理专案管理中固有的不确定性，同时考虑到有限的资源可用性（物理，人力技能，以及管理和支援能力）执行专案。

目标是增加组织中的专案流量。 应用限制理论五个重点步骤中的前三个，确定了所有专案的系统约束以及资源。 为了利用约束，关键链上的任务优先于所有其他活动。

最后，计划和管理专案，以确保在关键链任务必须开始，将所有其他资源从属于关键链时，资源准备就绪。

基于产品的规划

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基于产品的规划是一种结构化的专案管理方法，基于确定有助于实现专案目标的所有产品（专案的可交付成果）。因此，它将一个成功的专案定义为以产出为导向，而不是以活动或任务为导向。这种方法最常见的实现是PRINCE2。

流程管理

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专案生产

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利益实现

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实获值

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实获值（EVM, Earned value management）通过技术来扩展专案管理，以改进专案监控。说明专案在工作和价值（成本）方面的完成进度。

主题

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专案经理

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专案经理是专案管理领域的专业人士，负责规划、执行、控制和结案；通常此一职务与建筑、工程、计算机和电讯行业的专案相关。其它领域如生产、设计工程，重工业等也可能设置专案经理一职。专案经理是负责完成所述专案目标的人员，重要的管理职责包括建立可以明确达成的目标，构建专案需求，并管理三重约束：专案的范畴，时间和成本（或许包括竞争约束）。

专案经理通常代表客户，必须根据他们所代表的行业特性与专业知识，来确定和实施客户的确切需求。对应缔约双方的各种内部程序做调整，并与专案的团队人员形成密切联系的沟通能力，对于确保成本、时间、品质，尤其是客户满意度的关键问题都可以被实现，至关重要。

各种行业的专案类型

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专案管理可适用于任何专案，但通常是适应不同和高度专业化行业的具体需求。例如以建筑物、道路桥梁等工程为主的建筑业，已经有特化的专案管理形式，它被称为建设专案管理，有相关的培训和认证此行业的专案经理。

资讯科技行业也发展了自己的专案管理形式，被称为IT专案管理，专门从事资讯技术和服务的交付成果，这些技术资产和服务需要通过各种生命周期阶段，如规划、设计、开发，测试和部署。生物技术专案管理侧重于生物技术研究与开发的复杂性。

对于每种类型的专案管理，专案经理开发和利用与其所处理行业特有的可重复模板。这使得专案计划变得非常彻底和高度可重复，具体意图是提高质量，降低运输成本，并缩短交付专案成果的时间。

风险管理

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工作分解结构

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工作分解结构（WBS, work breakdown structure）是一种分层结构，显示了实现目标所需努力的细分，例如程序、专案和合同。WBS可能是硬件、产品，服务或过程导向（参见NASA报告结构（2001）中的示例）。WBS可从最终目标开始，并在尺寸，持续时间和责任（例如系统，子系统，组件，任务，子任务和工作包）方面依次细分为可管理的组件，其中包括所有实现目标所需的步骤。

工作分解结构为合同总体规划和控制的自然发展提供了共同框架，是将工作划分为可定义的增量的基础，可以从中开发工作说明书和技术、时间表，成本和劳动时间可以建立报告。工作分解结构可以以两种形式显示，作为具有任务细分的表或作为其最低阶节点，被称为“工作包”的组织图。

它是评估计划专案品质的基本要素。

专案管理的国际标准和专业认证

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为了开发项目管理的标准，做出了很多努力，如：

专案组合管理

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专案管理软件

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虚拟专案管理

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另见

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参考文献

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  1. ^ (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.
  2. ^ Baratta, Angelo. The triple constraint a triple illusion. PMI. 2006 [22 December 2020]. （原始内容存档于2021-04-14）. 
  3. ^ The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. ISBN 978-0-273-71097-4
  4. ^ What is Project Management?. Project Management Institute. [2014-06-04]. （原始内容存档于2016-07-08）. 
  5. ^ Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.35 and further.
  6. ^ Dennis Lock (2007) Project Management (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3
  7. ^ Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". In: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2
  8. ^ David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4
  9. ^ Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii
  10. ^ Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.
  11. ^ David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "It was in the 1950s when project management was formally recognized as a distinct contribution arising from the management discipline."
  12. ^ Malcolm, D. G., Roseboom, J. H., Clark, C. E., & Fazar, W. (1959). "Application of a technique for research and development program evaluation （页面存档备份，存于互联网档案馆）." Operations research, 7(5), 646-669.
  13. ^ F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project management: a structured approach. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.
  14. ^ Certified Construction Manager. CMAA. [23 November 2013]. （原始内容存档于2013-11-28）. 
  15. ^ Certificate in Biotechnology Project Management. University of Washington. [23 November 2013]. （原始内容存档于2016-02-06）. 
  16. ^ Esselink, Bert. A Practical Guide to Localization. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins Publishing Company. 2000: 428. ISBN 978-9-027-21956-5. 
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